价格战打完,中国咖啡的下半场才刚开始

要理解 2025 年中国咖啡行业的变化，得先回到 2023 年。

那年 2 月，库迪咖啡率先发起全场 9.9 元促销活动。陆正耀带着瑞幸的老团队重新出发，打法几乎是复制了当年瑞幸早期的路径——用补贴换规模，用规模换融资，用融资继续补贴。库迪用不到一个月的时间向全国开放加盟，5 个月内门店突破 1000 家，创下中国咖啡品牌最快扩张纪录。

瑞幸被迫跟进。9.9 元的优惠券覆盖了大部分产品，两个品牌联手把九块九到十五块做成了整个行业的默认价格带。

这场补贴大战在数据上创造了奇迹。2025 年，中国咖啡门店数净增 4 万多家，达到 21.5 万家，增幅 25%。2023 年到 2025 年，连锁咖啡客单价从 32 到 42 元的区间，一路下滑到 25 到 27 元。

但奇迹的背面是账本。

以一杯售价 9.9 元的拿铁为例，扣除 3 到 4 元的咖啡豆、牛奶、糖浆、包材等原材料成本，毛利只剩 6 元左右。这 6 元还要分摊房租、人力、设备折旧、水电费和平台抽成。在日均 500 杯以上的高单量下，这个模型勉强能跑通；一旦杯量跌破盈亏平衡点，9.9 元就从获客利器变成了失血伤口。

2025 年 Q4 的数据已经暴露了问题。瑞幸当季净利润 5.2 亿元，同比下滑 39%，四季度自营同店销售增长率回落到 1.2%。全年配送费用达到 68.8 亿元，同比增长 143.8%，配送费用占总净收入比重超过 13.9%。

2026 年 2 月 1 日，库迪正式结束了持续近三年的 " 全场 9.9 元不限量 " 活动，仅在特价专区保留几款低价产品，部分核心单品涨幅达 30% 至 60%。这场由库迪点燃、把整个行业利润底线烧穿的价格烽火，至此正式收兵。

但价格战留下的遗产不会轻易消散。长期低价厮杀已经深刻重塑了消费者的心理预期，形成的 " 低价惯性 " 将持续对全行业的定价策略构成约束。你花了两年时间教会消费者九块九喝咖啡，就很难再用十五块去说服他们。

补贴可以停，被补贴改变了的消费习惯停不下来。

两种扩张，两种麻烦

价格战退潮之后，头部品牌面对的麻烦各不相同。

瑞幸的麻烦是 " 增收不增利 "。

2025 年全年，瑞幸总净收入达到 492.88 亿元，同比增长 43%，现制饮品销量 41 亿杯，累计交易客户突破 4.5 亿。从规模上看，这是一份漂亮的成绩单。瑞幸以超过 32% 的市占率登顶，门店规模突破 3.1 万家。

但利润率的走势是另一回事。2025 年 Q3 总经营费用同比增长 57%，占总净收入的比例达到 88.4%。材料成本同比增长 40.6%，配送费用同比增长 211.4%。赚钱的规模在膨胀，赚钱的效率却在缩水。

老周是做股权投资出身的，他对这类数据的反应很直接：" 营收增长 43%，利润只涨了 21%，这中间的差额去哪了？全被补贴和配送成本吃掉了。你在用增长掩盖利润率的恶化。"

库迪的麻烦则是更深层的。

截至 2025 年底，库迪全国门店总数突破 1.8 万家，用三年时间走完了瑞幸六年的扩张之路。但库迪 90% 以上的门店都是联营模式，加盟商承担了房租、人工和经营风险。

多位加盟商的情况反映了这个模式的压力。有加盟商投入 30 余万元开设标准店，开业之初日均销量 300 余杯，但周边三公里内很快新增了两家库迪门店，日均销量直接跌至不足 200 杯。还有加盟商亏损 15 万元离场，有的半年亏损 200 万元。

门店过度密集，直接分流了老店的客流与利润。而在社交媒体上，多名加盟商反映，从牛奶、椰奶等基础原料到封口贴、收银纸等耗材，都曾出现过断货。

规模是品牌的护城河，却成了加盟商的绞肉机。

2026 年 3 月，库迪宣布在重点城市不再接受加盟或联营，转向直营样板形象店。这个动作的信号很明确：靠加盟商冲规模的路，走到了尽头。

从投资的角度看，库迪的模式本质上是把扩张成本转移给了加盟商。品牌方赚的是供应链差价——设备、原料、包材都从总部走。加盟商赚的是门店经营的利润，但 9.9 元的定价把这个利润空间压到了极薄。当品牌方还需要加盟商持续 " 输血 " 来完成规模目标时，这个模型的脆弱性就暴露了。

星巴克的转身，比想象中更彻底

价格战的另一个后果，是它重新定义了中国咖啡市场的 " 中间地带 "。

2026 年 4 月，星巴克与博裕资本的合资交易正式完成交割，星巴克中国从外资直营公司转变为博裕资本持股 60% 的合资企业。在中国市场巅峰期，星巴克曾占据近 42% 的市场份额，一杯 30 元的咖啡是都市消费者的社交货币。到 2025 年，这个数字收缩至约 14%。

星巴克的新战略叫 " 千店千面 "。门店形态将从统一的大店模型，覆盖到 10 平米小店和主题大店等多元谱系，核心在于提升坪效，适应不同商圈和下沉市场的成本结构。目标是未来将门店扩至 2 万家。

这个转身的幅度不小。以前你想到星巴克，脑子里浮现的是一个有沙发、有音乐、有人抱着笔记本坐一下午的空间。以后你可能会在某个写字楼一楼看到一个十平米的外带窗口，挂着一模一样的绿色美人鱼标志，但里面只有一台咖啡机和两个店员。

品牌调性的稀释是一个真实的风险。" 第三空间 " 是星巴克用三十年建立起来的品牌资产，当门店越来越像瑞幸和库迪的时候，它的溢价能力还能维持吗？

Manner 是另一个值得观察的样本。

Manner 以单杯 8 到 20 元的定价切入市场，用 " 平价精品 " 的定位在瑞幸和星巴克之间找到了自己的位置。截至 2025 年 11 月，全国直营门店达 2234 家，其中三分之一在上海，87% 位于新一线和一线城市。品牌明确未开放加盟权限。

但即便是 Manner 也无法完全避开成本压力。此前上海等地门店曾曝出咖啡师因高强度工作与顾客发生争执，" 一人一店 " 的人力配置模式导致服务压力持续增大。七周年店庆的 " 外卖赠杯 " 活动因订单激增引发部分门店停业，暴露出供应链应对能力的不足。

中国咖啡市场正在从 " 枣核形 " 变成 " 哑铃形 "。 一头是瑞幸、库迪、幸运咖、挪瓦这些万店品牌，用规模化和极致的成本控制占据大众市场；另一头是真正意义上的精品咖啡馆，靠独特的风味和体验服务特定客群。中间那些既没有规模优势、又没有独特价值的品牌，最先感受到寒意。

万店俱乐部的两种入场券

2025 年，" 万店俱乐部 " 从两家变成了四家。

幸运咖在 2025 年 11 月宣布全球门店突破 1 万家，覆盖全国超 300 座城市。这个蜜雪冰城旗下的品牌，用了不到一年时间，把门店从 4600 家推到了 1 万家。

挪瓦咖啡的增速更夸张。2024 年底，挪瓦的现存门店才 1200 多家，到 2025 年底突破 1 万家。其中 91.9% 是 " 寄生店 " ——嵌入便利店、网吧、加油站等点位的店中店模式，由合作门店出场地、出店员，挪瓦提供物料和设备。

店中店模式的好处和问题同样明显。好处是建店成本低，扩张速度快。2025 年 7 月，挪瓦门店数量仅 3258 家，到 11 月已升至 7875 家，四个月净增 4617 家。全年营收 7 到 8 亿元，利润约 6 千万元。

问题是品控。挪瓦在店中店模式下并未专门雇佣店员，而是直接复用便利店员工，经过培训后上岗。挪瓦的 SKU 比便利店自营咖啡品牌多，店员需要记住更多配方，品牌方也无法直接管理店员，品控和效期风险更大。

同样的路径，库迪 2024 年也试过，但很快被叫停。原因是门店潦草、点位随意，带来了大量品牌形象上的争议。挪瓦和库迪的差异在于基因不同：店中店是挪瓦从诞生开始就尝试的模式，而库迪需要完成品牌升级，店中店对它而言是一种损耗。

这里有一个做投资的逻辑值得拆一下。

幸运咖和挪瓦的扩张路径，跟瑞幸、库迪走的不是同一条路。瑞幸和库迪是用品牌势能去撬动加盟商，靠的是 " 瑞幸 / 库迪 " 这两个名字本身的引流能力。幸运咖靠的是蜜雪冰城在下沉市场积累的供应链和渠道网络，它的万店是从蜜雪体系里 " 长 " 出来的。挪瓦靠的是便利店已有的物理点位和人力，本质上是在做存量资产的再利用。

三种路径的资本效率完全不同。瑞幸模式最重——要开店、要养品牌、要打广告。幸运咖模式中等——借母公司的供应链底座，省掉了大量基础设施建设。挪瓦模式最轻——几乎不建新店，只提供设备和原料。

但轻也有轻的代价。挪瓦的品控风险是三者中最高的，因为它的门店运营掌握在便利店手里，品牌方的控制力天然受限。长远来看，这种模式能不能撑起一个可持续的咖啡品牌，还是只是一个 " 贴牌咖啡因 " 的分销生意，需要时间验证。

上游涨价，下游遭殃

价格战退潮的另一个推动力，来自上游。

2025 年 2 月，美国 ICE 阿拉比卡咖啡期货价格突破每磅 430 美分，创下 47 年来历史新高，近一年涨幅高达 118.57%。这个涨幅已经超过了同期的黄金。

传导到国内，巴西阿拉比卡咖啡豆每公斤售价从 40 多元涨到了 70 元左右。精品咖啡品牌创始人反馈，小型烘焙厂或门店的对应产品成本上涨约 40%。有烘焙商表示，与 2024 年年中的生豆采购价格相比，目前生豆价格涨了 80% 到 100%。

不同类型的品牌受到的影响差别很大。大型连锁品牌集中采购的价格较为稳定，缺乏资金及囤货能力的中小型精品咖啡品牌和烘焙企业受到的冲击最大。

瑞幸在 2024 年 11 月与巴西出口投资促进局签署了合作备忘录，在 2025 年至 2029 年的五年内共计向巴西采购 24 万吨咖啡豆。库迪则在安徽建立了总建筑面积超 40 万平方米的全球供应链基地，已投产的亚洲最大单体烘焙工厂年处理生豆产能达 7.5 万吨，可支撑单日 1000 万杯的销量。

老周有一个判断我觉得有意思。他说：" 咖啡豆涨价这件事，表面看是全行业承压，实际上是在加速行业集中。大品牌有期货锁价、有长期协议、有囤货能力，小品牌什么都没有。上游一波动，小品牌先出局。行业集中度被动提高。"

另一个值得关注的变量是云南咖啡的结构性升级。2025 年，云南咖啡精品率突破 30%，瑰夏、铁皮卡、波邦等精品品种种植面积大幅增加。2025 年，中国咖啡豆进口额达 120.3 亿元，同比增长 73.9%，创近五年新高，说明国内消费增长的需求缺口依然要靠进口来填补。

加盟商：这场游戏里最沉默的人

整个行业的狂飙突进，最终要落到一个个具体的人身上。

库迪加盟商的处境是最典型的样本。有加盟商投入 30 余万元开标准店，开业初期日均 300 余杯，但短短几个月内周边新增两家库迪，其中一家还是投资门槛更低的 " 咖啡便利店 "，日均销量跌至不足 200 杯。另一位加盟商的门店在直线距离不到 300 米的范围内被新开的库迪分流。

品牌方在云端 " 高举高打 "，加盟商在泥里挣扎。库迪在 2025 年密集赞助了 WTT 世界乒联、武汉网球公开赛、英雄联盟全球总决赛、金鸡百花电影节等多项赛事和活动。有加盟商反映，一开始新品的展板还能报销，后来就得自己承担了，每月又多了几百元的成本。

投入与回报的落差，正在动摇加盟模式的根基。

一位做了十几年咖啡烘焙生意的店主提到，生豆采购价涨了将近一倍，但下游品牌方还在压价，" 现在一公斤就赔一两元 "。

当上游涨价、下游压价、中间还要承担品牌方的营销成本时，加盟商的位置就变得非常被动。 他们不像瑞幸可以靠规模摊薄成本，也不像精品咖啡馆可以靠差异化定价，他们被夹在一个结构性的三明治里。

消费者的账本也在变

从我自己的观察看，消费者这一端的变化同样值得注意。

一个数据是：2023 年到 2025 年，中国消费者人均年咖啡消费量从 16.74 杯增长到 28.57 杯，三年间增长了 70%。上海人均年消费达到 45.2 杯，广州 38.6 杯，深圳 36.8 杯。跟日本的 180 杯、美国的 400 杯相比还有很大差距，但增速是全球少有的。

另一个变化是消费场景的分化。我出差的时候注意到，同一个城市里，早上七点半写字楼楼下的瑞幸自提柜前排着队，中午十二点商圈里的 Manner 站着喝咖啡的白领挤满了小台面，下午三点独立咖啡馆里坐着聊天的人慢悠悠地续着杯。

这三拨人喝的是同一个东西吗？不完全是。写字楼那拨人要的是咖啡因的效率和九块九的价格，Manner 那拨人要的是十五块能喝到的 " 还不错 "，独立咖啡馆那拨人要的是一个坐下来喘口气的理由。

线上数据也印证了这一点。2025 年，咖啡豆成交额以 140.38% 的超高增速成为最大增长引擎，而挂耳咖啡成交额增速为负 85.10%，咖啡礼盒更是负 93.64%。消费者从 " 买方便 " 转向了 " 买品质 "，但与此同时，现磨咖啡客单价却在下滑。

这看似矛盾，其实指向同一个趋势：消费者愿意为品质花的钱在增加，但不愿意为品牌溢价和场景溢价花的钱在减少。 他们更愿意在家里自己磨豆子、自己冲，而不是花三十块买一杯外卖咖啡。

下半场比的是什么

瑞幸 CEO 郭谨一在 2025 年财报业绩会上说了一段话，意思大概是：行业竞争维度正在发生改变，品牌已无法仅靠价格、单个爆品或某次营销活动取胜，竞争逻辑正转向品牌心智、客户体验、情绪价值、产品研发体系、门店网络覆盖等综合维度。

这个判断跟我在一级市场观察到的逻辑是一致的。咖啡这个赛道走到现在，已经过了 " 谁开店快谁赢 " 的阶段。

第一，供应链能力决定成本下限。 谁能在生豆采购上拿到更好的价格，谁能在烘焙环节控制更高的效率，谁就能在同等定价下保住更多利润。瑞幸和巴西的五年 24 万吨采购协议、库迪的安徽供应链基地、挪瓦在宁波的 2 万吨烘焙工厂，本质上都是在抢这个下限。

第二，品牌心智决定定价上限。 星巴克的 " 第三空间 " 曾经是最好的品牌心智，但当瑞幸用九块九把这个心智拆解了之后，星巴克需要重建它的品牌叙事。" 千店千面 " 能不能成功，关键在于它能不能在扩张的同时保住 " 星巴克 " 三个字的分量。

第三，加盟商生态决定扩张的可持续性。 如果加盟商赚不到钱，品牌的规模就是沙上建塔。库迪已经踩过这个坑了，幸运咖也在 2026 年放缓了开店速度，投入 5 亿元扶持加盟商。

这三个能力之间的关系不是加法，是乘法。任何一项做到零，整个模型就归零。

老周的三个判断

老周做股权投资十几年，咖啡是他自己喝着玩顺便看的赛道。上次他在成都喝完那杯九块九的美式之后，发了三条语音给我。

第一条：" 价格战打完了，但消费者对价格的记忆不会消失。你花两年把一杯咖啡的心理价位从三十块降到九块九，再用两年也未必能拉回来。"

第二条：" 瑞幸和库迪的仗打完了，星巴克和 Manner 的仗才刚开始。一个要往下走，一个要往上走，中间会撞在一起。"

第三条：" 我觉得最值得看的是供应链。谁把从生豆到杯子的链条攥得最紧，谁在下一轮就最安全。品牌是虚的，供应链是实的。"

这三条我大致认同。但我想加一条：消费者也在变。他们越来越清楚自己要什么，越来越不愿意为不需要的东西买单。 品牌需要回答的问题，不是 " 我怎么让你来买 "，而是 " 我凭什么值得你选 "。

我自己的感受

喝了二十多年咖啡，我见证了杯子里的东西换了好几轮：从速溶到鲜牛奶，从全脂牛奶到燕麦奶，从挂耳到手冲。

但这一轮变化跟以前不同。以前是产品在变，这一轮是整个行业的底层结构在变。

以前你去咖啡馆，坐下来，看菜单，等咖啡。现在你打开手机，点一下，九块九，自提柜里拿走。效率提升了很多，但那个坐下来、看菜单、等的过程中产生的期待感和仪式感，也被压缩掉了。

我不觉得哪个更好。我只是觉得，当一个行业用三年时间从零做到三万家店的时候，它一定在满足某种非常强烈、非常真实的需求。只不过这种需求，未必跟 " 咖啡 " 本身有关。

它可能跟你需要在早上八点半之前把自己叫醒有关。

我家里那只叫拿铁的哈士奇，每天我冲咖啡的时候都会凑过来闻一闻。它不懂什么供应链、什么价格战、什么万店俱乐部。它只知道，每天早上那个味道会准时出现。

这大概就是咖啡最本质的东西。

总结卡片

☑️ 价格战退潮不等于竞争结束。9.9 元补贴虽已收缩，但消费者被重塑的 " 低价惯性 " 将持续约束全行业定价策略。

☑️ 规模是品牌的护城河，却可能是加盟商的绞肉机。库迪 1.8 万家门店背后，部分加盟商日均杯量从 300 跌至不足 200。

☑️ 星巴克从 42% 份额收缩至约 14% 后，交出了控股权，" 千店千面 " 能否保住品牌溢价是最大问号。

☑️ 万店俱乐部的入场券不止一种。瑞幸靠品牌势能，幸运咖靠蜜雪供应链，挪瓦靠便利店存量点位，三种模式的资本效率和品控风险差异很大。

☑️ 咖啡豆期货创 47 年新高后，上游涨价正在加速行业集中——大品牌有期货锁价和囤货能力，小品牌什么都没有。